Einen Plan B* als Vorsorge entwickeln

Der Unter­nehmer ist das Unternehmen …

Gerade in schwie­rigen und turbu­lenten zeigt es sich, wie sehr der Unter­nehmer der Motor und die Seele des Unter­neh­mens ist. Viele weit­rei­chende Entschei­dungen müssen schnell getroffen werden und laufen bei ihm zusammen. Der Unter­nehmer ist das Unter­nehmen und umgekehrt.

Daraus resul­tiert aber auch eine beson­dere Verant­wor­tung für die Familie und die Mitar­beiter. Es sollte einen Plan B* in der Schub­lade geben, falls – aus welchen Gründen auch immer – der Unter­nehmer sich aus dem opera­tiven Geschäft zurück­ziehen will oder muss. Das können eine neue Lebens­pla­nung, fami­liäre oder auch gesund­heit­liche Gründe sein. Oder ein Mix aus allem.

Für diesen Fall sollte vorsorg­lich eine mögliche Nach­fol­ge­lö­sung schon einmal durch­dacht sein. Ein Plan B* sollte exis­tieren. Wann auch immer er zur Reali­sie­rung kommen mag. Gleich­zeitig hilft dieses Denken in Szena­rien, sich lang­fristig best­mög­lich darauf vorzubereiten.

Die Nach­folge in der Familie

Die Nach­folge inner­halb der Familie scheint auf den ersten Blick der einfachste und elegan­teste Weg zu sein, das Unter­nehmen fort­zu­führen. Doch anders als bei Verhand­lungen mit profes­sio­nellen Käufern gibt es hier keine klaren Spiel­re­geln und es gibt viele Themen, die beachtet werden sollten. Neben der Auswahl und Eignung ist es vor allem auch das gezielte Heran­führen und die Über­las­sung von Verant­wor­tung und Entschei­dungs­frei­heit, die klar gere­gelt werden sollte. Daneben muss auch die Akzep­tanz bei den Mitar­bei­tern und Kunden lang­fristig aufge­baut werden.

Unsere Erfah­rung hat gezeigt, dass es vor allem das gemein­same Verständnis von Unter­nehmer und Nach­folger über die lang­fris­tige Vision des Unter­neh­mens ist, das der Ausgangs­punkt für alle struk­tu­rellen und auch steu­er­op­ti­mie­renden Ansätze sein sollte. Diese gemein­same Perspek­tive ist der Start­punkt aller weiteren Überlegungen.

Diese Fragen lassen sich in der Tiefe sicher nicht an einem Nach­mittag klären, aber wir können mit Ihnen erste Antworten auf die großen Themen finden.

Die Nach­folge mit externen Partnern

Wenn es für Ihr Unter­nehmen keinen Nach­folger inner­halb der Familie gibt, stehen dann wohl 3 Optionen zur Verfügung:

Option 1: Sie bleiben Gesell­schafter und setzen einen fähigen Geschäfts­führer ein. Wenn der einge­setzte Geschäfts­führer in Ihrem Sinne agiert, ist das eine wunder­bare Lösung. Wenn sich aber heraus­stellt, dass er nicht mit dem glei­chen Unter­neh­mer­ta­lent und Arbeits­willen gesegnet ist wie Sie, könnte es sein, dass in Ihnen der Wunsch drin­gend wird, sich doch vom Unter­nehmen zu trennen. Aber aus der Posi­tion als reiner Gesell­schafter ist das kein einfa­ches Unter­fangen, ohne Unruhe im Unter­nehmen zu erzeugen. Hier gilt es entspre­chende Vorsorge zu treffen, bevor Sie sich zurückziehen.

Option 2: Sie verkaufen Ihre Anteile an die bestehende Geschäfts­füh­rung (Manage­ment-Buy-out). Der Verkauf an das bestehende Manage­ment hat dann einen Charme, wenn es Ihnen nicht primär um die Erzie­lung eines markt­üb­li­chen Erlöses bei dem Verkauf Ihrer Anteile geht. Das Manage­ment wird in den meisten Fällen nicht die finan­zi­ellen Mittel dafür haben und dann schnell auch die Frage stellen, warum sie Anteile teuer bezahlen sollen, für deren Wert­ent­wick­lung sie sich mitver­ant­wort­lich fühlen.
So paradox es klingen mag – aber der beste Weg ist, wenn Sie selbst dafür sorgen, dass Ihr Manage­ment sich betei­ligen kann.

Dies ist mögli­cher­weise über die Haus­banken und/oder die Herein­nahme eines Eigen­ka­pital-Part­ners zu lösen. Um dann dem Manage­ment ein Angebot zur Betei­li­gung zu machen.

Option 3: Sie verkaufen das Unter­nehmen an einen stra­te­gi­schen Partner oder ein Betei­li­gungs­un­ter­nehmen. Dabei ist es eine grund­sätz­liche Frage, ob Sie ihr Unter­nehmen am Markt an den Meist­bie­tenden verauk­tio­nieren wollen – oder einen diskreten Prozess mit maxi­maler Vertrau­lich­keit suchen, der keine Verun­si­che­rung bei den Kunden und Mitar­bei­tern erzeugt. Hierfür bedarf es einer sorg­fäl­tigen Vorbe­rei­tung. Es gibt zahl­reiche Möglich­keiten, den Wert eines Unter­neh­mens vor einem Verkauf heraus­zu­ar­beiten und zu stei­gern. Die Braut schmü­cken und gleich­zeitig hand­lungs­fähig zu sein, wenn sich eine span­nende Gele­gen­heit ergibt.

Wir entwi­ckeln wir mit Ihnen einen Plan B*

Ein Plan B* startet immer mit der Frage, wo Sie sich als Unter­nehmer in den nächsten Jahren sehen. Sie stehen im Mittel­punkt aller Überlegungen.

Welche Ziele haben Sie für sich als Unter­nehmer noch? Im Unter­nehmen oder gibt es noch neue unter­neh­me­ri­sche Heraus­for­de­rungen oder uner­füllte Träume? Welche Rolle möchten Sie in 10 Jahren im Unter­nehmen spielen?

Im Anschluss möchten wir verstehen, wie Sie lang­fris­tige Perspek­tive für das Unter­nehmen sehen. Das ist zentral, um die rich­tige Entschei­dung für die Bewah­rung des Unter­neh­mens zu finden. Das Unter­nehmen ist mit einer Vision gegründet worden – es sollte auch mit einer Vision über­geben werden.

Aus diesen Perspek­tiven versu­chen wir abzu­leiten, welche Optionen sich anbieten, um die Ziele für das Unter­nehmen und Ihre Ziele als Unter­nehmer am besten in einen Gleich­klang zu bringen.

Kommt ein Nach­folger aus dem Kreis der Familie oder dem Manage­ment – oder ist es auch eine Chance für das Unter­nehmen, mit frischem Kapital oder einem stra­te­gi­schen Partner weiterzuwachsen?

Eine rein logi­sche Ablei­tung mögli­cher Optionen ist dabei nur der erste Schritt. Ganz zentral ist die Frage, welche der Optionen fühlt sich auch stimmig an? Oft passen die reine Logik und das Bauch­ge­fühl noch nicht zusammen. Wir wollen vor den weiter­ge­henden Schritten sicher sein, dass Kopf und Bauch im Einklang sind.

Haben wir einen realis­ti­schen Plan B* entworfen, so leiten wir gemeinsam die nächsten und ggf. über­nächsten Schritte ab. Dieser Prozess­pfad zeigt den Weg zu einer der gewählten Optionen an. Und gibt Ihnen eine Richt­schnur für die nächsten Monate oder die nächsten Jahre.

Im nächsten Schritt klären wir die Voraus­set­zungen für die konkrete Umset­zung eines Plan B*. Gibt es jetzt schon Maßnahmen und Vorbe­rei­tungen, die getroffen werden müssen? Die juris­ti­scher, steu­er­li­cher, orga­ni­sa­to­ri­scher, aber auch stra­te­gi­scher Natur sind. Sind z.B. auch klare Rege­lungen für den Notfall doku­men­tiert? Wo sind Sie als Gesell­schafter der „Bott­leneck“ und wie kann diese Situa­tion in Notfall gelöst werden?

Audi­tie­rung eines Plan B*

Der letzte und optio­nale Schritt ist eine Doku­men­ta­tion und Zerti­fi­zie­rung des entwi­ckelten Plan B*. Hierfür haben wir mit der DQS die führende Zerti­fi­zie­rungs­stelle für Manage­ment­sys­teme exklusiv gewonnen.

Dies kann für Banken und Versi­che­rungen von Inter­esse sein, die damit das Risi­ko­profil Ihres Unter­neh­mens besser einstufen. Aber auch als Doku­men­ta­tion für Ihre Familie und Mitar­beiter, dass von Ihrer Seite auch hier struk­tu­riert Vorsorge getroffen wurde. Wir führen Sie durch die notwen­digen Unter­lagen und Rege­lungen, die für die interne oder externe Nach­fol­ge­lö­sung zu erstellen sind. Und welche Voll­machten und Zugriffs­rechten geklärt sein müssen. Sie erhalten von uns die entspre­chenden Frage- und Check­listen für eine Zerti­fi­zie­rung. Und natür­lich begleiten wir Sie — falls gewünscht — bei der Erstel­lung und dem Audit.